Nachrichten zur Wirtschaft in Russland

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Rufil Russia Consulting

Heike PfitznerVon

Welche Rolle spielt die russische Kultur für Ihr Russlandgeschäft? Das und interessante historische Hintergründe für die Unterschiede in der Einstellung zu Konkurrenz, Wettbewerb, Leistung und Führung in Russland erfahren Sie in diesem Artikel.

Es ist inzwischen eine Binsenwahrheit, dass für eine gute Zusammenarbeit zwischen deutschen und russischen Mitarbeitern, zwischen Mutterhaus und Tochtergesellschaft, zwischen westeuropäischen Lieferanten und osteuropäischen Kunden es nicht ausreicht, wenn nur juristische, betriebswirtschaftliche oder logistische Gesichtspunkte im Mittelpunkt stehen. Auch die Vorherrschaft der Controller hat – wie die jüngste Krise beweist – nicht dazu geführt, dass Risiken wirklich beherrschbar werden.

Die aktuelle Herausforderung im internationalen Management besteht darin, vom Denken in getrennten Kategorien von „entweder – oder“ weg zu kommen und mehr zu lernen, dass es ein „sowohl – als auch“ gibt. In besonderer Weise trifft das auf die Berücksichtigung kultureller Unterschiede zu.

Viele Manager winken hier ab. Für sie ist dieses Feld eingegrenzt auf die Do`s und Dont`s – also wann wer wie wem die Hand geben darf oder nicht. Das ist falsch!

„Kultur“ zeigt sich nicht nur auf der Oberfläche der Höflichkeit und Etikette. Sie wirkt viel subtiler, meistens eher versteckt und unsichtbar.

Sie können als Geschäftspartner auf die „richtige“ Art ihrem künftigen Kunden in Russland die Hand schütteln, Unmengen an Wodka „gebechert“ haben und allen Frauen galant zum Frauentag Blumen überreichen. Es kann aber gut sein, dass Sie nicht einmal bemerkt haben, wie ihre Mitarbeiter sich hinter ihrem Rücken über ihre „grobe Art“ der Aufgabenstellung aufregen, wie russische Kollegen über ihre direkte Kritik schimpfen oder Sie fragen sich, warum ihre tolle Initiative für die neue Verkaufsstrategie auf so viel Schweigen trifft.

Solche Verhaltensweisen zeigen die unsichtbare Wirkung von „Kultur“ als einer Norm zu denken, Dinge zu sehen oder ganz bestimmte Erwartungen zu haben. Immer, wenn Sie innerlich denken: „Das ist doch total normal! Warum können die Russen das nicht einfach kapieren?“, sollten Sie sich ab heute die Frage stellen: „Was von meiner Denkhaltung ist dadurch geprägt, dass ich in Deutschland arbeiten gelernt habe?“ Die allermeisten Menschen übertragen diese kulturellen Prägungen ungefiltert auf eine Umgebung, die sehr anders entstanden ist und in der andere Gesetze gelten.

Der folgende Artikel will Ihnen einige dieser Hintergründe aufdecken. Die Autorin bezieht dabei viele Erkenntnisse aus ihrer eigenen über 25-jährigen Landespraxis mit Russland mit ein und beruft sich an bestimmten Stellen auf ein Buch von A.P.Prochorow (2007) – Русская модель управления.

Prochorow führt in seinem historisch gut recherchiertem Buch aus, dass für ihn der Schlüsselfaktor für den Erfolg einer Gesellschaft die Existenz einer Schicht oder Klasse oder wenigstens größeren Gruppe von Menschen ist, die unter sich in konkurrierenden Beziehungen stehen und die entsprechende Mentalität ausgebildet haben, über Konkurrenz die Entwicklung einer Gesellschaft voran zu treiben.

Selbst bei einem oberflächlichen Blick auf die russländische Geschichte stellt man fest, dass Konkurrenzbeziehungen hier über Jahrhunderte unterdrückt werden.

1) Mittelalter: In Russland gab es viel unbearbeitete Erde, aber wenig Bauern, die auf der Suche nach den besten Bedingungen von einem Gutsherrn zum anderen liefen. Dadurch verarmten die einen Gutsbesitzer und die anderen wurden reicher. Um die Anzahl der wirtschaftenden Gutsbesitzer zu erhalten – und damit der bewaffneten Krieger – wurde mit dem Gesetz der „Sobornoje ulozhenije“ 1649 das Recht der Leibeigenschaft erlassen und somit die Konkurrenz um die Arbeitskräfte abgewürgt. Dasselbe Gesetz traf übrigens auch alle städtischen Schichten, die sich nicht mehr aus ihren Städten fortbewegen durften. Selbst die Mönche waren Eigentum ihrer Klöster.

2) Moskauer Rus: Die Entwicklung der Karriere des Adels bei Hof hing nicht von der Leistung ab, sondern von der Geburt. Auf der Ebene der Bauernschaft hatten besser wirtschaftende Bauern keinerlei ökonomische Vorteile gegenüber Faulenzern oder Trinkern. Der Gutsherr eignete sich den Mehrwert an. Außerdem verhinderte das System der „krugowaja poruka“ der dörflichen Gemeinschaft jedwede Konkurrenz, bei der die Besitzenden für die Besitzlosen zu zahlen hatten. Das waren die materialisierten Formen – Leibeigenschaft, Dorfgemeinde, fehlendes Privateigentum, poruka. Dazu kam die orthodoxe Religion mit der ihr eigenen Propaganda der Gleichmacherei und Schicksalsergebenheit, die nicht die kleinsten Unterschiede individueller Einkommen oder auch nur irgendeines Eigentums zuließ. Das waren die Hauptfaktoren, die die russische Mentalität im Mittelalter prägten.

Natürlich gab es auch Konkurrenzformen im historischen Russland, zum Beispiel die Reformen von Peter I., die bis in die Armee und Flotte vordrangen. Unter ihm gab es die seltene Chance, auch als nicht adlig Geborener Karriere zu machen. Aber solche Erscheinungen betrafen nie die Komandohöhen des politischen Lebens.

3) Stalinzeit: Mit der gleichen Situation – zu wenig Arbeitskräfte und fehlendes Personal (Kader) für Industrie und Landwirtschaft – war Stalin konfrontiert. Die Betriebe hatten keine Möglichkeiten, ihre Arbeiter oder Bauern zu halten. Die Löhne waren so niedrig, dass sie nicht mehr als Regulativ wirkten. Doch die arbeitenden Klassen sollten nicht vom schlechten zum besseren Kolchos wechseln. Am 26. Juni 1940 gab Stalin den Ukas heraus, der das eigenmächtige Umsiedeln in einen anderen Ort bei Strafe des Gefängnisses verbat. Das war die stalinistische Form der Leibeigenschaft. Damit waren die Arbeiter an ihre Industriebetriebe gefesselt und die Bauern an ihren Kolchos. So wurde wieder die Konkurrenz ausgelöscht. Dieses System der „propiska“ hat bis heute Gültigkeit und ruft gleichzeitig einen großen Schwarzmarkt der Vermietung bei Moskauer Wohnungen hervor.

4) Breschnjewzeit: In den 70-er und 80-er Jahren befand sich das Managementmodell des Landes in einem stabilen Zustand – stagnierte also. In stabilen Zeiten wird in Russland die Leibeigenschaft eher mit Zuckerbrot als mit Peitsche betrieben. Je länger Berufstätige in einem Betrieb verblieben, desto höher rutschten sie in der Liste der Glückspilze, die eine der absolut raren Wohnungen bekamen. Die Prämien stiegen mit der Dauer der Betriebsangehörigkeit langsam an und auch andere Privilegien, wie Urlaub im betriebseigenen Ferienheim auf der Krim usw. So blieben die Menschen in den schlecht arbeitenden Betrieben. Damit aber miserable Kolchosen mit niedriger Produktivität überhaupt einen Lohn zahlen konnten, bekamen sie 50 bis 100% Zuschläge für ihre Produkte seitens des Staates, die dieses Geld den gut geführten Betrieben abgenommen hatten. Und wenn ein Kolchos gar ganz und gar pleite ging, wurde er dem besten Kolchos in der Region einfach „zum Aufpäppeln“ zwangsweise angegliedert.

5) Seit den 90-er Jahren: Um die Fluktuation von Personal und vor allem Führungskräften unter den neuen Marktbedingungen zu unterbinden, fiel den Generaldirektoren in den russischen Provinzen nichts Neues ein: Sie stellten ihren Führungskräften günstige Kredite für den Erwerb von teuren Wohnungen zur Verfügung, die der Manager bei seinem Weggang hätte zurück geben müssen, was ihm aber mit seinem Lohn nicht möglich war. Die Verhinderung von Konkurrenz ist bis heute der Hauptgrund, warum es so wenig Austausch an Personal zwischen den einzelnen Abteilungen gibt und warum Schnittstellen in Russland von höchster Schwierigkeit zu managen sind.

Fazit: In unterschiedlichen historischen Epochen des Landes wirkte ein und dasselbe Gesetz: Es wird keine Konkurrenz zwischen den wirtschaftenden Subjekten zugelassen.

Über die Autorin: Dr. phil. Heike Pfitzner, Gründerin von STIC – Supporting Teams In Change, Hamburg – Moskau, studierte in den 80-er Jahren Pädagogik und Psychologie in Moskau, promovierte im vereinigten Deutschland und berät seit 15 Jahren internationale Firmen in Russland in den Bereichen interkulturelle Unternehmensbegleitung, Leadership, Coaching und Teamentwicklung.

www.stic-deru.de

Heike Pfitzner
Über den Autor

Dr. Heike Pfitzner ist Senior-Trainerin und Change-Beraterin mit mehr als 15 Jahren Erfahrung im Bereich Organisations- und Personalentwicklung mit Schwerpunkt Russland. Sie ist Diplompädagogin mit russischem Hochschulabschluss und hat perfekte Sprachkenntnisse in Russisch und Englisch.