Nachrichten zur Wirtschaft in Russland

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Rufil Russia Consulting

Simon SchüttVon

Ein Interview mit Interim-Manager Hansjörg Müller

Hansjörg Müller war jahrelang in Führungspositionen in Russland tätig, legte dann eine Pause ein, um der „Russland-Schublade“ zu entkommen und war in vielen weiteren Ländern tätig. Nun darf es auch wieder Russland sein. Ein Interview mit dem Manager auf Zeit über Schwierigkeiten mit Tochtergesellschaften im Ausland, Drohungen, Vertrauens- und Misstrauensgesellschaften sowie Chancen in der momentanen Wirtschaftskrise in Russland. 


Herr Müller, Sie bieten Ihre Dienste als Interim-Manager für Russland und weitere Länder an und positionieren sich als „Problemlöser“ für Konzerne und für inhabergeführte mittelständische Unternehmen. Welche Probleme lösen Sie? 

Es ist immer der Klassiker: Die Tochterfirmen im Ausland laufen nie so, wie sie sollen. Das örtliche Management ist manchmal geneigt, mehr an sich selbst zu denken, als an das Wohl der Mutterfirma oder schon gar nicht an das Wohl des westlichen Inhabers. Das ist branchenunabhängig und sowohl im Handel als auch in der Produktion zu finden.

Gerade im osteuropäischen Bereich stoße ich zum Beispiel häufig auf das Phänomen, dass in der Buchhaltung gewisse „Sonderprovisionen“ für das örtliche Management versteckt werden. Die finde ich dann und entlasse die Leute. Damit helfe ich den westlichen Inhabern, die Kontrolle über die Tochterfirma wiederzuerlangen.

Ich habe schon einige Firmen im Hinblick auf Compliance gesäubert und das tue ich weltweit – nicht nur in Russland. Dort, wo man mich braucht. Ich spreche neben Russisch und Englisch noch weitere Sprachen wie Tschechisch und Spanisch.

Aber Leute entlassen ist nicht Ihre einzige Lösung. Was machen Sie noch?

Das hängt immer davon ab, was der Kunde braucht. Wenn ein Kunde jetzt sagt, dass er antizyklisch in Russland auf der grünen Wiese eine Produktion aufbauen will, dann mache ich das von A bis Z – weil ich es schon gemacht habe. Wenn jemand eine Produktion hat, die nicht gut läuft, dann saniere und restrukturiere ich die. Das habe ich auch schon gemacht. Und das gleiche bei Handelsfirmen. Ich habe auch schon Handelsfirmen von Null aufgebaut und restrukturiert.

Information: Wer ist Hansjörg Müller?

Hansjörg Müller ist Umsetzer & Interim-Manager und weltweit im Einsatz. Er bietet Inhabern & Leitern von Unternehmen im nationalen und internationalen Geschäft an, sie im Vertrieb, im Bereich Logistik/Supply Chain (inkl. Produktionsprozesse) und bei der Steuerung von Tochterunternehmen als „Problemlöser“ zu unterstützen.

Von 1996 bis 2011 war er im Russlandgeschäft tätig und hatte dort verschiedene Führungsfunktionen inne. Dann verließ er das Land aber für einige Zeit, um „aus der Russland-Schublade des Personalmarkts“ auszubrechen. Seine Schwerpunktregionen sind nun entsprechend vielfältig: Deutschland, Österreich, Schweiz, Russland & GUS-Staaten, Osteuropa & baltische Staaten (u.a. Tschechien), Zentralasien, Westeuropa & Südeuropa, Südamerika & Lateinamerika (u.a. Chile).

Hansjörg Müller spricht fließend Deutsch, Russisch, Englisch, Spanisch und Tschechisch sowie etwas Französisch. Interkulturelles Management in Verbindung mit klaren unternehmerischen Aufgaben gehört zu seinen Schwerpunkten.

Seine Branchenerfahrungen reichen von der metallverarbeitenden Industrie über Telekommunikation, Groß- und Einzelhandel, Lebensmittelproduktion, Unternehmensberatung und Automotive bis hin zur Versicherungsbranche.

Website: www.business-is-more.com

Wie geht man denn vor, wenn es in einer Firma nicht so sauber zugeht, wie Sie das oben erwähnt haben?

Da ist die Maßnahme recht einfach: Man braucht hieb- und stichfeste Belege. Wenn man die Belege hat, konfrontiert man diejenigen, die es verbrochen haben damit. Und dann gehen die Leute. Fertig.

Ist das denn immer so einfach?

Naja, ich bin auch schon bedroht und beschimpft worden, aber das gehört zu meinem Job dazu.

Macht Ihnen das Spaß? 

Wenn man für das Gute unterwegs ist und für das Gute kämpfen darf, dann ist das in Ordnung

Und das Gute sind in diesem Fall die deutschen Inhaber der Unternehmen? 

Fabrikhalle mit Uhr

Nicht nur Korruption, sondern auch schlecht laufende Prozesse können das Übel sein.

Ja, das sind die deutschen, österreichischen oder Schweizer Eigentümer. Ich habe auch schon für amerikanische Eigentümer in Weißrussland gearbeitet. Da ging es nicht um Compliance, sondern schlichtweg darum, dass die Prozesse nicht richtig gelaufen sind. Mein Ziel ist es, die Prozesse noch weiter zu optimieren, damit der Kunde zufrieden ist.

Aber ganz wichtig dabei ist, dass ich das nie gegen Menschen mache. Selbst wenn ich jemanden freisetzen muss, weil er entweder schlecht oder unehrlich arbeitet, haue ich ihn trotzdem nicht in die Pfanne und spreche als Mensch mit ihm. Ich möchte ja ebenfalls fair behandelt werden. Daher sollte ich andere ebenso fair behandeln – auch wenn sie etwas nicht richtig gemacht haben. Ich rede immer von Mensch zu Mensch und damit bin ich weit gekommen.

In welchen Fällen wurden Sie denn bedroht? 

Zum Beispiel saß ich einmal an einem Freitagabend zu Hause und bekam dann eine SMS: „Müller, du Vogel!“ beschimpfte mich darin ein Mitarbeiter, ich sei besser nicht geboren und so weiter. Damit bin ich dann zum Sicherheitschef der Firma gegangen – einem unserer Leute. Man braucht immer ein Team.

Dann hat er sich das mit mir angesehen. Montagfrüh haben wir den Absender der SMS am Eingang abgefangen, ihm einen Kaffee angeboten und haben offen mit ihm gesprochen. Dann haben wir ihm seine SMS gezeigt. Er ist rot geworden und hat uns zu verstehen gegeben, dass er am Freitagabend, als er die SMS schrieb, zu viel getrunken hatte (lacht).

Das haben wir auch menschlich gelöst. An dieser Stelle muss ich aber etwas ausholen und das Arbeitsbuch in Russland erklären. Wenn man in Russland die Arbeit wechselt, dann wird in das Arbeitsbuch hineingeschrieben, warum man gegangen ist oder warum man entlassen wurde. Wenn man mit einem negativen Vermerk entlassen wurde, dann kann man sich eigentlich nur noch auf dem Schwarzmarkt ein neues Arbeitsbuch kaufen, weil das alte bis ans Ende aller Tage gebrandmarkt ist.

Daher habe ich gesagt: „Wissen Sie was, Sie kündigen jetzt von selbst, dann schreiben wir nichts hinein und vergessen das Ganze“. Da hat er sich dann noch tausendmal bedankt. Das meine ich mit „schwierige Situationen menschlich lösen“.

Das war für Sie ja eine vergleichsweise harmlose Bedrohung.

Es gab auch schon eine andere Situation. Da bin ich dann abgefangen worden, vor meiner Wohnung, als ich ins Auto einsteigen wollte. Das war eine deutliche Ansage, die nicht von der Mitarbeiterschaft, sondern wohl vom Wettbewerber kam. Das war aber zu einer Zeit, zu der ich ohnehin bereits dabei war, die Firma, bei der ich gerade tätig war, zu verlassen. Aber das hätte übel ausgehen können.

Wie kann man sich das dann vorstellen?

1 – 2 – 3. Das war unsere letzte Warnung.

Die fingen erst einmal ganz langsam an. Ich kam aus der Tür und die fragten: bist du der Hansjörg Müller? – Ja, bin ich. – Dann hör mal zu: 1 – 2 – 3. Das war unsere erste und letzte Warnung. Denk mal darüber nach. Auf Wiedersehen.

Danach ging der Typ wieder. Da wusste ich, wie ich das einordnen muss.

Das klingt schon mehr nach einer Bedrohung. Wechseln wir aber das Thema: Was heißt denn überhaupt Interim-Management in Russland – und wieso sollte man das in Anspruch nehmen?

Interim-Management, also Management auf Zeit, hat sich in Deutschland mittlerweile recht gut durchgesetzt. In Russland steckt das allerdings noch völlig in den Kinderschuhen.

Ich gebe Ihnen ein Beispiel für Interim-Management: Ein deutscher Mittelständler möchte eine Fabrik in Russland hochziehen oder hat die erwähnten Probleme mit seiner Tochterfirma. Wenn er da an den normalen Personalmarkt geht, dauert es Monate bis er jemanden findet, der geeignet ist. Dann muss er diese Person mit einem Festanstellungsvertrag weiter bezahlen, auch wenn das Problem längst gelöst ist.

Interim-Management steckt in Russland noch in den Kinderschuhen.

Ein Interim-Manger ist innerhalb weniger Tage vor Ort und löst das Problem effizient und schnell. Wenn es gelöst ist, muss man ihn nicht weiter bezahlen und er geht zum nächsten Projekt. Wenn ein Mittelständler eine Kostenaufstellung macht, denkt er sich wahrscheinlich zunächst: der Tagessatz ist aber hoch. Aber wenn dann das Problem nach einiger Zeit gelöst ist, muss er keine Abfindung zahlen – dann geht der Interim-Manager wieder. Dann ist es für ihn nicht nur effizienter – weil der Interim-Manager in der Regel besonders qualifiziert ist – sondern unter dem Strich auch schneller und billiger, weil keine Folgekosten anfallen.

Was gilt es denn für Firmen zu beachten, wenn sie einen Interim-Manager einstellen wollen – speziell in Russland? Sie sagten ja, das stecke noch in den Kinderschuhen.

Das Wichtigste ist, dass man in den Firmen zunächst die vorgefasste, westliche Brille abnimmt. Das ist auch genauso wichtig, wenn man dort einen Generaldirektor fest anstellen möchte. Die großen Fehler passieren immer dann, wenn eine westliche Firma nach westlichen Maßstäben Führungskräfte für das Ausland sucht, in denen nicht-westliche Gegebenheiten vorherrschen.

Meist läuft das so: Ein Unternehmen überlegt sich, auf welche Fähigkeiten z.B. in Deutschland, Österreich oder der Schweiz Wert gelegt wird. Mit diesem Suchprofil geht das Unternehmen dann an den Headhunter für eine Festanstellung oder an den Provider für den Interim-Manager heran.

Wenn der Headhunter beziehungsweise der Interim-Management-Provider kompetent ist, wird er dem Anforderungsprofil aus westlicher Sicht widersprechen. Plakativ formuliert wird er seinem Kunden sagen: „Die ersten drei Ihrer 25 Punkte können Sie gleich streichen, weil die in Russland keine Rolle spielen. Dafür fehlen die wichtigsten drei.“

Und welches sind die wichtigsten drei? 

Der wichtigste Punkt ist, dass der Interim-Manager in der westlichen Vertrauenskultur und im konservativen Wertesystem der meist mittelständischen Auftraggeber verwurzelt sein muss. Gleichzeitig muss er mit der Misstrauenskultur in den Zielländern souverän umgehen können.

Das müssen Sie erklären.

In östlichen Ländern haben wir tendenziell eher Misstrauensgesellschaften, in Deutschland eher eine Vertrauensgesellschaft.

In den östlichen Ländern haben wir tendenziell eher Misstrauensgesellschaften, in Deutschland eher eine Vertrauensgesellschaft. Das heißt, man geht in Deutschland eher davon aus, dass der andere generell erst einmal in Ordnung ist – solange nicht das Gegenteil bewiesen wird. In Russland zum Beispiel ist es tendenziell umgekehrt. Da geht jeder erst einmal davon aus, dass er vom anderen hinters Licht geführt wird. Man ist zunächst eher misstrauisch.

Das sind wohlgemerkt nur Tendenzen und es gibt viele Russen, Tschechen, Osteuropäer, die absolut ehrliche Menschen sind – als seien sie in einer Vertrauensgesellschaft aufgewachsen. Diese Leute hole ich mir dann in mein lokales Team und gebe ihnen Verantwortung.

Die Anforderung heißt nun also zum Beispiel, dass man die russische oder tschechische Mentalität zwar kennt, sich davon aber nicht aufsaugen lässt. Nur dann kann man loyal die Interessen des westlichen Inhabers vertreten. Das muss der Provider dem Kunden zuallererst vermitteln, weil wir ihm ja helfen wollen, seine Probleme vor Ort zu lösen.

Und der zweite Punkt?

Der zweite Punkt ist Menschenkenntnis, weil es außerhalb des deutschsprachigen Raumes meist „menschelnde“ Gesellschaften gibt. In Deutschland wird mehr wie in Organisationen gedacht. Man denkt, man könne die Menschen austauschen. In den Ländern, mit denen ich mich befasst habe, wird hingegen erst der Mensch ausgesucht, dann die Organisationsform dazu. Das ist ein vollständig anderes Herangehen in diesen Ländern, als im deutschsprachigen Raum.

Drittens ist eine Prozess- und Strukturdenkweise wichtig. Wir Deutschen sind seit Generationen auf Effizienz und Prozessoptimierung getrimmt. Meine Erfahrung ist, dass man in Osteuropa tendenziell mehr Anstrengungen aufbringen muss, um Prozesse zum Laufen zu bringen.

Auch Sprachkenntnisse sind von großem Vorteil. Eine andere Mentalität lernt man nicht in einer Drittsprache wie Englisch kennen.

Diese drei Anforderungen in einer Person zu vereinigen ist bereits ein komplexes Anforderungsprofil für einen Interim-Manager. Darüber hinaus sollte man in Russland wissen, wen man in der Präsidenten-Administration ansprechen kann, wenn es Probleme auf einer höheren Ebene gibt. Andererseits aber auch, mit welchem Zöllner, wenn wieder einmal ein LKW im Zoll festhängt.

Branchenkenntnis spielt auf Führungsebene kaum eine Rolle.

Dann irgendwann kommt der unwichtigste Punkt: „Branchenkenntnis“. Die spielt auf der Führungsebene kaum keine Rolle. Dazu hat man Mitarbeiter aus der Branche.

Helfen Sie auch bei der momentanen Wirtschaftskrise? Wie können Sie zum Beispiel das Problem des Rubelverfalls lösen?

Produktion in Russland aufbauen

„Es ist jetzt so billig wie seit 15 Jahren nicht mehr, in Russland antizyklisch Produktionen aufzubauen.“

Ich kann den Rubelkurs leider nicht ändern. Aber durch ihn ist jetzt so billig wie seit 15 Jahren nicht mehr, in Russland antizyklisch Produktionen aufzubauen. Und die russischen Behörden rollen ja mittlerweile einen roten Teppich nach dem anderen aus, wenn in der jetzigen Situation jemand in Produktionen investiert. Sie müssen nun eine lokale Wertschöpfung generieren, um die Importausfälle zu kompensieren.

Da kann ich besonders helfen, weil ich dort Produktionen auf- und umgebaut habe. Weil ich darüber hinaus im Groß- und Einzelhandel tätig war, weiß ich, wie man die Produkte weiter an die Kunden bringt.

In den letzten 20 Jahren habe ich mein politisches Netzwerk in Russland weiter ausgebaut, so dass ich weiß, wie man mit wem spricht, damit die versprochenen administrativen Hilfen meinen Kunden auch zugute kommen.

Wann geht es denn wieder bergauf mit der russischen Wirtschaft? Was ist da Ihre Einschätzung?

Das hängt auch davon ab, wie lange die Sanktionen andauern. Da ist zu befürchten, dass sie seitens des Westens verlängert werden. Wenn man aber schon lange im Russlandgeschäft ist, hat man schon viele Krisen durchlebt und ist immer gestärkt daraus hervorgegangen. Auch bei Sanktionen wird die Wirtschaft immer Wege finden, für sich Nutzen daraus zu ziehen, daher bin ich trotz allem optimistisch. Man kann viele Geschäfte machen trotz der Sanktionen. Das wird immer wieder übersehen.

Und der Ölpreis? Die versäumte Diversifizierung? Ist das nicht viel eher der Grund für die momentane Wirtschaftskrise?

So ist es. In der Volkswirtschaft nennt man das, was Russland momentan heimsucht, vergleichbar mit der sogenannten „holländischen Krankheit“. Als Erklärung: Durch Erdgasfunde fiel in Holland ab den 1960er Jahren mit einem Mal das Geld vom Himmel. Dadurch wurde der realwirtschaftliche Bereich in der Wertschöpfung vernachlässigt. Dann ist der Erdgaspreis gesunken und Holland ging es schlecht – war „krank“. Deswegen spricht man bei diesem Phänomen von der „holländischen Krankheit“.

Russland ist zum ersten Mal gezwungen, das Geschäftsmodell grundsätzlich zu überdenken.

Die Russen stehen nun mit den Sanktionen und niedrigem Öl- und Gaspreis doppelt an der Wand. Dadurch sind sie das allererste Mal gezwungen, ihr Geschäftsmodell grundsätzlich zu überdenken und wirklich in einen realwirtschaftlichen Aufbau zu investieren. Es wird die nächsten Jahre nicht einfach – gerade für die russische Bevölkerung. Vielleicht sogar etwa wie in den 1990ern, aber dadurch, dass Russland durch Sanktionen und Ölpreis momentan gar nichts anderes tun kann, werden sie jetzt in Produktionen investieren müssen.

Und da ist der billige Rubel von heute sogar gut für westliche Investoren. So billig wie heute werden Unternehmen aus den deutschsprachigen Ländern auf lange Sicht nicht mehr in die Realwirtschaft dieses Landes hineinkommen können.

Vielen Dank für das Gespräch!

Offenlegung: Hansjörg Müller schaltet momentan eine Anzeige auf Ostexperte.de. 

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Quelle:

Bild von Simon Schütt.

Simon Schütt
Über den Autor

war von September 2015 bis September 2016 Chefredakteur bei Ostexperte.de.

Derzeit arbeitet er bei der Deutsch-Russischen Auslandshandelskammer. Bevor er zu Ostexperte.de kam, war er Redakteur der Moskauer Deutschen Zeitung. Dort schrieb er vor allem für das Wirtschafts-, das Digital- und das Moskau-Ressort.

Der Berliner hat in Wien Publizistik- und Kommunikationswissenschaft studiert und dort bei der Österreich-Ausgabe des Werbe-, Marketing- und Medien-Fachmagazins Horizont gearbeitet.